Мои статьи

Концепция успешного руководителя в период тяжелых экономических потрясений

-  Какой инструмент, уже на первом собеседовании, позволит мне максимально раскрыть соискателя на должность и застрахует от ошибки, при принятии на работу.

Данная проблема беспокоит большое количество современных предпринимателей. И это не удивительно. Приход в компанию не соответствующего ожиданиям работодателя кандидата чреват прямыми расходами, связанными с оплатой труда HR – специалистов, тренеров компании, услуг рекрутинговых агентств и т.д. В среднем стоимость некачественного кандидата не превышает 4 000 грн. С этим все предельно ясно. И, разумеется, даже эти деньги обидно терять просто так, на ровном месте. Наряду с этим существует и другая сторона медали – косвенные расходы, которые, к сожалению не всегда так очевидны. Не все собственники и соответственно  сотрудники адекватно оценивают репутацию своей компании на рынке. Не все задумываются о том, сколько денег компания может недозаработать по причине расторжения деловых отношений с одним (всего лишь!) клиентом, которого некачественно обслужили, не выполнили обязательства, нахамили и прочее.

Есть статистика: один удовлетворенный клиент расскажет о том, как его обслужили лишь одному, а неудовлетворенный – двадцати! Отсюда следует простая зависимость. Если мы повышаем лояльность клиентов всего лишь на 5%, то доходы компании увеличиваются на 5%. Но насколько уменьшатся доходы компании, если лояльность клиентов понизится на 5%? Здесь можно умножить на 20, но только в сторону уменьшения. Каждый может данную ситуацию перевести на свои деньги. А ведь один некачественно обслуженный, обиженный, возмущенный, недовольный клиент – это дело рук некачественно сотрудника. Вернее это следствие его ПОВЕДЕНИЯ в конкретной ситуации. Теперь нетрудно измерить общую «стоимость» ненужного работника. Первоначальную цифру можно умножать на порядок!

При проведении собеседования ответственные за этот процесс просят кандидата рассказать о себе, узнают, что кандидат бы сделал, если бы его взяли, предлагают продать какой либо предмет. Все вышеназванное - ошибка. Поскольку в каждом из описанных случаев кандидату дается прекрасная возможность ответить или сыграть то, что хочет слышать или видеть от него интервьюер. Не следует забывать тот факт, что изначально кандидат готовит себя к тому, чтобы произвести на интервьюера хорошее впечатление. И благодаря данным схемам собеседований кандидатам зачастую удается это сделать. А значит, все данные вопросы и ролевые игры не несут в себе, так называемой, прогностической валидности, т.е. не могут использоваться для точного прогнозирования будущего успеха кандидата. И, соответственно, влекут к ошибке. В итоге кандидата берут на работу с испытательным сроком и он, попадая в агрессивную деловую обстановку, уже с первых дней непосредственно участвует в потерях компании.

При проведении интервью я лично пользуюсь двумя инструментами. Первый – организмический. Всегда при первой встрече с человеком организм подсказывает, насколько он, человек, мне нужен. Это может быть любая реакция организма. От боли, кручения, тяжести, до приятных, растекающихся по телу волн, или внутреннего спокойствия. Между прочим, данное первое ощущение является самым верным. Необходимо приучить себя прислушиваться к своему организму в любых жизненных ситуациях, при принятии любых решений. Второй инструмент – навык проведения поведенческого интервью, т.е. интервью, основанного на изучении прошлого опыта кандидата в поведенческих характеристиках.

Для того, чтобы минимизировать вероятность ошибки при отборе, необходимо, у кандидата узнать его ПОВЕДЕНИЕ в прошлом опыте, так как именно ПОВЕДЕНИЕ работника приводит к недовольству клиентов. Т.е. не столько ЧТО работник делает, а КАК он это делает. Собственно КАК сотрудник должен делать работу и является ожиданиями компании к сотруднику. И это декларируется в виде Ценностей компании. Поэтому в первую очередь пропишите для использования в своей компании ряд ключевых Ценностей. Но сами по себе Ценности ничего не значат, не будут работать до тех пор, пока каждый работник не будет осуществлять какие либо действия (поведенческие характеристики), которые его будут характеризовать как человека, соответствующего Ценностям, утвержденным в компании. А значит, кроме Ценностей необходимо прописать ряд основных действий (поведенческих характеристик) для каждой Ценности. Например: Ценность «Клиент». Поведенческие характеристики: 1. Выявляет потребность клиента при каждой встрече; 2. Осуществляет постпродажное обслуживание; 3. Предоставляет клиентам все необходимые консультации; 4. Информирует о новинках; 5. Заботится о качестве предоставленных услуг. И так далее по каждой ценности. Ценностей может быть не более 5-ти. Поведенческих характеристик в каждой ценности – также не более 5-ти. Затем определите для себя по две самые актуальные поведенческие характеристики в каждой Ценности и в процессе проведения интервью постарайтесь узнать с помощью поведенческих открытых вопросов, как и при каких обстоятельствах, кандидат использовал в своей прошлой практике данные поведенческие характеристики.

Все вопросы должны быть направлены только на выяснение прошлого опыта кандидата! Пример: «Вспомните ситуацию, когда вы должны были что-либо продать клиенту? Что это был за клиент? Когда это было? Что вы должны были продать? С чего вы начали? Почему именно эти действия вы предприняли? Как отреагировал клиент? Как отреагировали вы? Какой результат вы получили? И т.д.». Чем больше поведенческих вопросов вы зададите кандидату для изучения одной конкретной ситуации в прошлом опыте, тем лучше. Закрытые вопросы, наводящие вопросы, вопросы выбора, сдвоенные вопросы и теоретические вопросы не несут ни какой прогностической валидности, а соответственно не имеют ни какого смысла!

Итак, при поиске кандидата:

1. Пропишите Ценности компании и поведенческие характеристики;
2. Определите, какой кандидат вам нужен и выберите самые актуальные в зависимости от позиции поведенческие характеристики;
3. Пропишите примерный сценарий поведенческих вопросов к каждой, выбранной вами поведенческой характеристике;
4. Проведите предварительный анализ имеющихся резюме;

При проведении интервью:

5. Прислушайтесь к своим организмическим ощущениям;
6. Расположите кандидата, рассказав ему цели встречи и время (около 1 –го часа);
7. Обоснуйте необходимость записей и возможные прерывания кандидата;
8. Предложите ему рассказать о себе и своем последнем месте работы (вкратце). Это расслабит кандидата, поскольку он это прекрасно знает и готов к этому;
9. Задайте ему поведенческие вопросы, подробно исследуя каждую выбранную вами поведенческую характеристику;
10. Делайте записи;
11. Избегайте запрещенных вопросов;
12. Управляйте беседой (вы имеете право прерывать повествование кандидата);
13. Поблагодарите кандидата и дайте ему возможность задать интересующие его вопросы;
14. При любом исходе интервью позвоните ему;

Остерегайтесь в повествовании кандидата «мы» - обобщений, рассуждений, будущего или настоящего времени, части «бы». Если это звучит, вы имеете право прерывать и направлять русло беседы в прошлое время.

 - Как руководителю пробудить интуицию в сотрудниках, которые запрограммированы должностной инструкцией, на выполнение из за дня в день повторяющихся производственных процессов.

Ни одна современная структурная компания не мыслима без прописанных должностных инструкций и стандартов, которые призваны регулировать  трудовые отношения с работодателем и с клиентами. Однако во многих компаниях менеджмент стремится обеспечить соответствие поведения сотрудников уровню требований ДИ и Стандартов, возводя данные документы в ранг максимально требуемого критерия качества. Это одна из наиболее распространенных менеджерских ошибок. Стремясь к обеспечению соответствия поведения сотрудников ДИ и Стандартам, руководители тем самым ограничивают их креативность, возводя определенные «рамки» и формируя стереотипность мышления, которая в современных конкурентных условиях просто губительна для бизнеса. Я не умаляю важность ДИ и Стандартов, сам занимаюсь их разработкой, однако считаю, что все описанное в данных документах должно быть необходимым МИНИМАЛЬНЫМ уровнем требований к сотруднику. Т.е. меньше нельзя, больше НУЖНО!

Затем должна быть введена система мотивации и управления персоналом, при которой четко будет прослеживаться возможность повышения доходов сотрудников через достижение ими амбициозных результатов, а также через разработку и внедрение know-how в своей работе. Также необходимо делегировать сотрудникам не только новые полномочия, но и ответственность при принятии решений. Критично развивать командное взаимодействие при поиске решений (полезно регулярное использование мозговых штурмов). Необходимо обеспечить возможность планирования сотрудниками карьеры и ее прозрачность. Поощрять партнерские делегирующе-обучающие отношения сотрудников с руководством.

Все описанные мероприятия обеспечат здоровый, конструктивный климат в коллективе компании. А это является необходимым условием при интуитивном знании.

- Как вы считаете, какие особенности построения систем мотивации в многопрофильных группах компаний или холдингах, продвигающих централизованную идеологию. И как сейчас, тенденция в объединении групп компаний, отражается, на эволюции систем мотивации в Украине.

 Различают три основных этапа работы управленца – планирование, организация, контроль. Это описывает любая книга по классическому менеджменту. Также много пишут о мотивации персонала. И даже выносят ее отдельным пунктом в теории менеджмента. И мотивация часто сводится к некой материальной компенсации за труд. Из классики, мотивация – это комплекс мер, действий, побуждающих сотрудника выполнять работу с превосходным качеством на долгосрочной основе. А поскольку деньги не являются долгосрочной мотивацией, а по некоторым теориям они вообще не являются мотивацией в классическом смысле этого слова, то сотрудники не всегда достаточно мотивированы. Или мотивированы кратковременно.

Основная проблема украинского менеджмента заключается в неспособности мотивировать сотрудников выполнять работу с превосходным качеством на долгосрочной основе. Причина заключается в том, что мотивация это не отдельный пункт в работе менеджера, а неотъемлемая часть планирования, организации и контроля. Т.е. мотивация подчиненных красной нитью проходит через саму суть понятия Менеджмент, через все его этапы. Таким образом, руководителю не достаточно уметь планировать, организовывать и контролировать деятельность подчиненных. Ему необходимо уметь еще и донести до сотрудников нужную информацию должным образом. А значит успешный менеджмент – это в первую очередь постоянная мотивационная коммуникация между управленцем и его подчиненными. И если руководитель хочет, чтобы его слова для подчиненных не были пустым звуком, он должен коммуницировать с ними на «нужной частоте». Я бы выделил три необходимых, но не достаточных критерия «нужной частоты»:

1. Справедливость;
2. Своевременность;
3. Адекватность;

Ниже я приведу условия, которые и представляют собой факторы современной мотивации, побуждающие работника выполнять работу с превосходным качеством на долгосрочной основе.

1. Возможность достижения агрессивных целей непосредственно связана с материальной компенсацией (мы не можем снимать со счетов актуальность самого первого, пусть и самого кратковременного, в системе Маслоу фактора). Побуждение действовать в том же духе, постановка еще более агрессивных целей; 
2. Достижение агрессивных целей подкреплено своевременной обратной связью со стороны руководителя. Обратная связь должна быть развивающей, конструктивной, побуждающей сотрудника меняться в случае необходимости, дающей сотруднику понять, что здесь его ценят и хотят, чтобы он развивался вместе с компанией;
3. При качественно выполненной работе, труд сотрудника должен быть тут же признан руководителем. Мотивируется  продолжение в том же духе, ставится более агрессивная цель;
4. При некачественно выполненной работе сотрудник тут же получает выговор. Проводится разбор причин, побуждается необходимость корректировки поведения, ставится более агрессивная цель, предоставляется помощь в случае необходимости;
5. Постоянно делегируются новые полномочия с целью развития подчиненного, а не с целью «спихнуть» свои обязанности;
6. Постоянно делегируется ответственность в принятии самостоятельных решений и вообще ответственность как таковая;
7. Устанавливаются партнерские делегирующе-обучающие отношения сотрудников с руководством;
8. Обеспечивается возможность планирования сотрудниками карьеры и ее прозрачность;
9. Поощряется разработка и внедрение know-how в работе;
10. Возможность командного взаимодействия при поиске решений. Командная ответственность за результат. Обеспечивается понимание каждым сотрудником структуры компании и влияние результата отдельного сотрудника на результат компании в целом.

Роль руководителя в современном бизнесе усложняется необходимостью постоянно «держать руку на пульсе» - быть справедливым. Быть везде и, в то же время, нигде - быть своевременным. Досконально знать степени готовности своих подчиненных, чтобы применять адекватное поведение - быть адекватным.

И, конечно же, вы можете заметить, что все 10 пунктов – это не сухая теория, написанная на бумаге, это постоянная коммуникация с подчиненными. Вот, пожалуй, и вся современная концепция мотивации персонала, которая уже все больше и больше находит свое применение в украинских и российских компаниях и, безусловно, дает ощутимые результаты.

- Что представляют собой технологии прорыва? При каких условиях возможен прорыв компании на рынке и как их создать?

В качестве преамбулы к данной теме приведу высказывание одного предпринимателя, собственника крупного бизнеса: «Шел - нашел, посчитал – не хватает!»

Парадигма прорыва, как таковая, - это постоянный дискомфорт! Это постоянный поиск в направлении улучшения уже, на взгляд многих, и без того хорошего состояния, положения вещей. Разумеется, это еще называется Готовность к новому, к изменениям. Это здоровая природная агрессивность. Каждому человеку свойственен инстинкт природной агрессивности. У всех маленьких детей он проявляется в виде стремления забрать, заполучить, отвоевать, отстоять, увеличить. Он закладывается еще в процессе рождения, когда перед младенцем стоит нелегкая задача покинуть материнское лоно и вырваться на свет, освободиться. Природа наделила человека всем, для того, чтобы он реализовался как лидер. Она дала ему 100% априорное здоровье, наделила необходимыми инстинктами, талантом, сделала его точным, дав ему возможность интуитивного знания. Человеку, по замыслу природы осталось, пополнив свой опыт функциональными знаниями, интуитивно выстроить свой путь в направлении своего таланта/проекта и успех не заставит себя долго ждать. Проблема в том, что кроме функциональных знаний человек в течение своей жизни черпает много не функциональных для него вещей. Попадая в среду себе подобных, человек приобретает комплексы и стереотипы, отдаляющие его от природной модели, от здоровой агрессивности. Все эти факторы являются аффективными. Они лишают человека способности интуитивного знания, инстинкта креативности и, соответственно, затрудняют поиск пути к своему таланту, вынуждая его допускать ошибки. Человек теряет точность. Ошибки как таковые способствуют появлению фрустрации, что приводит к вторичной агрессивности. Фрустрация или чувство неудовлетворенности подпитывается нашей энергией. Человек становится энергонедостаточным, что побуждает его искать способы искусственного восполнения энергии. С такой командой говорить о каком либо прорыве бессмысленно.

Для того чтобы обеспечить прорыв, необходимо вернуться к природной агрессивности и креативности. Это нелегкая, но возможная задача. Для этого необходимо долго работать, прежде всего, над собой. Над такими ограничивающими факторами-комплексами, как чувство вины, страха, жалости, сомнений. Данные факторы являются причиной самосаботажа. Работать над данными факторами необходимо через их влияние на психику. Не хочу – через не хочу. Боюсь – через боюсь. Только таким образом работая над комплексами, они будут минимизированы. А, соответственно, станет возможным пробудить «спящую» природную агрессивность и креативность. «Восстановленная» природная агрессивность привнесет стремление «наступать», реализовывать свой проект, а креативность, интуиция, повысит точность. Если вы что то хотите не жалейте себя! Не бойтесь! Не сомневайтесь! Не существует времени суток! Не хотите спать почитайте. Развивайтесь. Не останавливайтесь на достигнутом. Ищите. Ройте. Смотрите где еще можно напрячься, вытолкнуть конкурентов, захватить новый кусок рынка. Какие know-how можно разработать и внедрить. Ставьте максимально агрессивные цели! Не позволяйте спать. Заставляйте генерировать идеи. Делегируйте ответственность. Развивайте в людях потенциал. Данная атмосфера сразу выявит неспособных, ленивых, аморфных. Их даже не нужно тестировать. Те, кто открыт, готов к изменениям, принимает вызов и берет «новый вес», ищет новые возможности поднять его! Те, кто пришел в компанию «пересидеть» ищет причины, чтобы не сделать. Увольняйте их без сожаления! Жестко пресекайте лень и сомнения!

Еще раз говорю, это очень нелегкий процесс. Но возможный. Ибо только идущий осилит дорогу…

- Какие ценности имеют приоритетное значение для осуществления прорыва компании на рынке?

Если мы посмотрим на результат субъекта, то станет ясно, что он является следствием того, что для него важно, что он любит. То, что для нас важно или то, что мы любим является нашими Ценностями. Если я имею результат Х то у меня Ценности ХХ. Если я хочу результат 2Х, то какие у меня должны быть Ценности. Меняя наши Ценности, мы непременно меняем результат! Если мы во главу угла, т.е. в Ценности поставим №1, то и результат будет №1.

Для того, чтобы осуществить прорыв на рынке я бы выделил две основные ценностные плоскости, работающие непременно вместе:

1. Стремление быть №1, ЛИДЕРСТВО. Это готовность к новому, к изменениям. Это даст возможность постоянно выходить за рамки, постоянно тестировать себя на качество, на прочность с целью улучшить свое положение. Это здоровая природная агрессивность + креативность. Это точность. Это соответствие проекту. Это энергия;
2. Клиент. Истинный Лидер – тот, кто умеет обслуживать. Компания - Лидер всецело стремится служить и заботиться о клиенте, о его бизнесе, о его успехе вместе с ней. Компания, умеющая обслуживать, удерживает клиентов всю жизнь. Если клиента хорошо обслужили, то не только он, но и его близкие станут постоянными вашими покупателями на долгие годы. Это значит, что вы приобретаете лояльность клиента, его становление вас как приоритетного поставщика услуг, товаров, его бесконечное желание платить именно вам. Как следствие обеспечивается ваше конкурентное преимущество на рынке, рост качественный и количественный, безоговорочное Лидерство;

Апрель, 2008 год, Киев, Украина

Данные и многие другие навыки приобретают ТОП и МИД - менеджеры на моих тренингах по управлению персоналом. Также практически все программы полезно слушать и собственнику, дабы способствовать созданию позитивной информационной среды в своем предприятии.

<< Назад