Интервью. Практика менеджмента. Газета «БИЗНЕС», № 4, 28 января 2013 г.
Практика менеджмента
Газета «БИЗНЕС», № 4 (1043), 28 января 2013 г.
Корреспондент Ирина Губанова
Интервью с Геденидзе Георгием.
— Принято считать, что текучесть кадров в компании — опасный показатель, и с ним нужно бороться. Что же происходит, когда наоборот — текучесть низкая или вообще отсутствует? Насколько это критично для бизнеса?
— Для начала надо отметить, что люди уходят по двум причинам: либо они слишком инертны и не способны меняться с той скоростью, с которой развивается компания, либо наоборот — они растут быстрее, чем их компания. Если компания статична, перспективному сотруднику становится неинтересно, и он не видит себя дальше в этом месте на этой должности. У текучести персонала есть свои минусы и свои плюсы. С одной стороны, минус в том, что в уходящего сотрудника компания вкладывает свой интеллектуальный капитал, его обучают и возлагают на него определенные надежды. С другой стороны, есть плюс, потому что уходит «балласт» — кадры, не способные развиваться. Они держатся всеми силами за теплое местечко, застывая в профессиональном развитии и не принося своей фирме никакой пользы. Именно такой балласт руководители пытались «сливать» во время кризиса. Они давно хотели избавиться от избытка того же «офисного планктона», а тут представился отличный повод это сделать. То есть, текучесть кадров нельзя рассматривать отдельно от ее причин: она может нести как вред, так и пользу.
— А что Вы скажете по поводу притока «свежей крови»? Этот фактор можно отнести к пользе, которую несет текучесть персонала?
— Здесь тоже не все так однозначно. Новый сотрудник, приходя в компанию, уже имеет за плечами какую-то карьерную и профессиональную историю на рынке труда. И в ценности его «крови» для компании, образно говоря, многое зависит от того, почему он ушел с предыдущего места или мест работы. Какая из двух причин, о которых я упоминал выше, его «вытолкнула».
— Хорошо, представим идеальный вариант: сотрудник оказался слишком активным для первой компании и перешел в более динамичную, чтобы реализовать свои амбиции. Насколько это выгодно его новому работодателю?
— Притирка сильных индивидуальностей — дело непростое. Ведь принимая нового человека, мы приобретаем и стереотипы, укорененные в сознании сотрудника в его бывших ипостасях. Психика работает так, что люди с большим трудом меняют прежние модели поведения, «застывая» в своей зоне комфорта. Поэтому новому сотруднику, каким бы перспективным он ни был, нужно время для привыкания к новым правилам, которые у каждой компании свои. Если притрется — его амбиции послужат во благо, если нет, то проку от его профессиональных достоинств будет мало. Также многое зависит от мудрости руководства. Важно заметить пользу в новых взглядах, дать им возможность развиться, интегрироваться в бизнес.
— Как Вы относитесь к японской модели управления персоналом, где, как известно, ценится то, что человек приходит в компанию раз и на всю жизнь?
— Конечно, это хороший вариант. Насколько удается его реализовывать в украинских условиях — вопрос другой. Сказывается разность менталитетов. Природа лояльности персонала у нас другая – она все-таки больше основывается на материальной мотивации, а не на семейных ценностях, как у японцев. Если говорить, например, о топ-менеджменте, то в Украине нужно «прошерстить» тысячу кандидатов на вакансию, чтобы найти одного стоящего. Сейчас рынок труда переполнен, на него выплеснулось много неприспособленных людей. В этой ситуации легче вырастить собственного руководителя, чем проделывать значительную работу по поиску кадров. Но это, опять же, во многом зависит от способности менеджмента выращивать людей. При условии, что руководство владеет определенными инструментами в управлении персоналом, часть из них общеизвестна и описана, часть – новая, можно значительно пролонгировать эффективность сотрудника на рабочем месте.
— Есть и другое мнение, что новый топ – это как раз приток новых идей и новые возможности, в которых так нуждается нынешний бизнес.
— Надо понимать, что персонал высокого уровня квалификации не сформируется внутри компании без соответствующей среды. Профиль успешной в этом смысле компании включает несколько составляющих. Во-первых, это готовность «внутренних» топов к восприятию новизны. По большому счету они должны сами ее творить, формируя новую потребность на рынке (об этом подробнее см. БИЗНЕС № от 21.01.13 г., стр. 45-47 – Ред.). Ярчайший пример тому — Стив Джобс. Менее успешный вариант — когда топы способны быстро и гибко реагировать на возникающие изменения и тенденции рынка. Другими словами, в компании, которая намерена выращивать руководителей из внутреннего кадрового резерва, каскадом по вертикали должно спускаться убеждение: «в нашей компании ценят новизну». Во-вторых, и это также корректива нынешней среды – «способность служить клиентам», т.е. клиенториентированный подход. Сегодня есть прямая зависимость между эмоциональной удовлетворенностью клиента от обслуживания и денежным потоком, идущим в компанию. В-третьих, современная компания должна быть тотально ориентирована на развитие территориальной (количественной) экономики, не забывая при этом обеспечивать качество на завоеванных рубежах. Мощным мотивирующим фактором для формирования данной среды в компании является рабочая, функционирующая идеологическая платформа компании, несущая в себе данные критерии на уровне ценностей. Вспомогательными факторами можно считать годовую систему оценки деятельности сотрудника, прозрачные карьерные лестницы, в которых каждый сотрудник может видеть свои возможности как вертикального, так и горизонтального карьерного роста (cross function), развитую систему внутреннего (наставничество и коучинг), грамотно просчитанную взвешенную систему обучения с привлечением внешних провайдеров. Современные реалии постоянно толкают бизнес в новизну. Так развивайте ее в своих сотрудниках! В компании Oracle, например, нового сотрудника на испытательный срок сначала «бросают» на другую должность, в которой он не является специалистом, чтобы проверить готов ли он к неожиданностям и изменениям. Конечно, его не оставляют совсем без помощи, какой-то «спасательный круг» обеспечивают. Тем не менее, это прекрасный тест на то, насколько человек эффективен в нестандартных для него ситуациях. В других известных компаниях такой подход практикуют и со старыми сотрудниками. Например, в компании Virgin Airlines, ТОП состав систематически работает на обслуживающих клиентов бизнес-процессах в качестве обычных рабочих (бортпроводник, грузчик, сопровождающий, прочее), тем самым от не только приобретает новый опыт, но и лучше понимает потребности клиентов, учится им служить!
— Похоже, Вы ставите знак равенства между эффективностью персонала и его готовностью к переменам любого характера. Но ведь далеко не все должности требуют такой мобильности от сотрудников?
— В наше время — практически все. Возьмите любую сферу деятельности, будь то производство, услуги, торговля — все на рынке меняется с огромной скоростью. Так что, если компания кажется стабильной, то впору задаться вопросом: а какова природа это стабильности и все ли у нее в порядке?
— Собственно, именно с этого мы и начали нашу беседу…
— Однако лучше, если развитие компании происходит не за счет высокой текучести персонала, а благодаря внимательному отношению к его найму, обучению и мотивации. Как психолог я могу с уверенностью говорить, что людей без потенциала не существует. Но как бизнесмен, я естественно задамся вопросом: зачем мне тратить два года на обучение инертного сотрудника, когда я могу потратить пару месяцев на поиск более мобильного кандидата? Поэтому руководителю нужно очень внимательно проводить собеседования при найме на работу.
Конечно, жизнь есть жизнь, и совсем без текучести не обойтись. На практике внимательный менеджер периодически должен создавать условия для ухода «застоявшихся» сотрудников. К сожалению, слишком много в наших людях лени и инертности, и в кризис эти свойства особенно обнажаются. Ведь количество денег в такое время не меняется, они просто перераспределяются — в пользу тех, кто успел, кто двигался быстрее. Среди компаний, почивших в кризисном 2008-м были те, у кого до этого якобы все было хорошо и стабильно. Но для действительно эффективных руководителей кризис оказался естественной средой, предоставляющей массу возможностей. Приведу в качестве примера одного из наших клиентов — национального производителя металлопластиковых окон. До кризиса они ориентировались в основном на крупных оптовых заказчиков. И тут — 2008 год, объем реализации резко падает. Что делать? Я предложил им пересмотреть свою стратегию на рынке и переключиться на розничную торговлю, например, на работу с пенсионерами. Им пришлось полностью поменять подход к клиенту: применять мягкие техники убеждения, работать с бабушками индивидуально, делая акцент на ценности уюта и комфорта. Пенсионерам была предоставлена возможность кредитования, они заполняли анкеты для выяснения потребительских предпочтений. При разработке стратегии мы учитывали и «сарафанное радио», которое с такими клиентами обязательно сработает, и необходимость дальнейшей поддержки клиентов с целью создания постоянной клиентской базы. Ведь сначала — окно в кухню, а потом и в комнаты захочется...
В результате у производителя в период кризиса при сохранении объема реализации норма прибыли значительно выросла (за счет разницы между оптовой и розничной ценой).
— Вы привели пример изменения маркетинговой стратегии. А как оно отразилось на работе персонала компании-производителя?
— Все тот же основной принцип: выживают те, кто способен быстро перестроиться. Приведу еще пример из сферы дистрибуции продуктов питания. До кризиса торговые представители одного из моих клиентов приходили в торговые точки с прайс-листом и стандартным набором вопросов из серии «поставьте галочки, что вы берете». После проведения тренингов с персоналом торгпреды научились задавать правильные вопросы потенциальным клиентам и таким образом более качественно управлять заявкой – 50-60% увеличение объема продаж! Да и в нашей компании с персоналом происходило что-то подобное. До кризиса клиентов было много, и они приходили к нам сами. На телефоне сидели менеджеры и принимали входящие звонки. Но однажды звонки закончились, и мои менеджеры научились находить клиентов другими способами. Консалтинг перешел в наступление, используя нетрадиционные способы продаж — например такие, как распространение рекламных буклетов и дисков через сети дорогих ресторанов, где бывает наша целевая аудитория.
Кризис изменил ментальность потребителей: они стали более экономными и требовательными, начали внимательнее относиться к деньгам. Но при этом они не перестали хотеть покупать! Они ждут того, кто их лучше всех обслужит. В какой бы сфере вы ни вели бизнес — клиент к вам приходит уже не «нулевой», он как минимум прочитает информацию о вашем продукте в Интернете и сравнит с конкурентами. Это необходимо учитывать в работе с покупателем. Клиенториентированный подход требует новых инструментов для ведения бизнеса. Поэтому тренд этого года — обучение персонала конкретным техникам продажи и обучение ТОПов навыкам взращивания целостных интересных людей, готовых гибко реагировать на изменения, готовых снять свою «корону» и начать искренне, с душой служить своим клиентам. И тогда они будут с удовольствием прощаться со своими деньгами! Новизне истории – новизну технологий. Срабатывает принцип: «Новым клиентам — старые товары, старым клиентам — новые товары».
Я считаю, невозможно достигать успеха на рынке, не имея надежной опоры на персонал внутри компании. Если провести аналогию с человеческим организмом, все органы должны работать четко и слаженно. Так, чтобы к хирургии — то есть к увольнению — прибегать приходилось только в крайних случаях.
